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                                                李善友:企业为何而死,又如何长寿?

                                                2019-01-06  标准生活


                                                  遭遇极限点导致的断层,是大公司的第一死因。

                                                  ——李善友

                                                  授课老师 | 李善友
                                                  混沌大学创办人

                                                  “我们并没有做错什么,但不知为什?#27425;?#20204;输了”。

                                                  诺基亚把自己卖掉的最后一次记者招待会上,CEO约玛·奥利拉这么说。这是一家死都不知道自己怎么死了的公司。

                                                  事实上,绝大多数巨头死掉的时候都是这样。从微观角度看,公司管理根本没?#24615;?#36935;问题,技术、渠道等各方面也?#24049;?#22909;。那么,为什么会突然发生增长失速,甚至导致企业陨落?

                                                  增长理论之父?#27515;?#26031;坦森在《创新者的窘?#22330;?#37324;说,每10家企业当中,只有1家能够维持良好的增长势头。换句话说,90%的企业都难以维持超过10年以上的增长,都会到达一个失速点。

                                                  那么,一旦企业到达失速点,结果会怎么样?

                                                  极限点必将到来,不可避免

                                                  著名的报告《失速点》中有这样一个结论:企业一旦到达失速点,只有4%的企业能够重启增长引擎。对任何一个公司来说,这是最大的麻?#22330;?/p>

                                                  什么是失速点?布莱恩·阿瑟说,在技术发展的过程当中,总会遇到极限出现的那一刻。技术在遭遇极限点之后只能就此停步,极限点就等于失速点。

                                                  接下来这句话令人沮丧——极限点是不可避免的。

                                                  布莱恩·阿瑟在?#37117;?#26415;的本质》这本书中花了大量的篇幅来研究,技术为什么一定会有极限点。他提出的关键词叫复杂——技术越发展会越复杂,变成重重叠叠的复合体,最终会遭遇硬壳化,直至?#35272;!?/strong>

                                                  为什么系统越来越复杂的时候,生存度越来越?#20572;?#22240;为它的存在?#35272;?#20110;很多条件,任何一个条件?#35272;?#30340;时候,整个系统就跟着?#35272;?#20102;。

                                                  经典战略理论认为企业应该“坚守本业”。企业的成功建立在一组独特的竞争技能上,而这种技能要用许多年才能积累出来。因此,企业应该始终坚持做自己的核心专业领域,而不要轻易转到新的领域。

                                                  但是,如果任何一个行业、企业本身,都会遭遇极限点的话,对这个战略会造成什么样的影响呢?

                                                  福斯特说,一旦遭遇由极限点导致的非连续性,原有的领军企业有70%比例会被取代掉。也就是说,遭遇极限点导致的断层,是大公司的第一死因。基于极限点,可以有两个基本结论,我将其称为企业的宿命:

                                                  • 第一,企业规模越大/时间越久,企业的增长速度越慢。

                                                  • 第二,无论多大规模的企业,最终一定会死亡。

                                                  小尺度眼见可及的范围之内,你一定不?#19981;?#36825;个观点。我们再把尺度放大一点,看看大数据。大公司通常被称为一个国家经济增长的发动机,如果一个国家没有大公司,你很容易觉得经济没有未来。但是现实生活当中,这些大公司的发展的速度,到?#33258;?#20040;样呢?

                                                  《福布斯》?#21448;?#26089;在1917年,?#25512;?#20986;了福布斯百强企业,那些企业后来怎么样了?到了1987年,那100家企业里的61家已经死掉了;另外的39家里边,只有18?#19968;?#22312;百强里,包括我们所熟知的柯达、杜邦、通用电气、福特、宝洁等等。这些 18家毫无疑问就是我们眼中的基业常青的公司,就是国家经济最重要的发动机。

                                                  但是,这活下来的这18家企业,它们的投资回报率居然比整个市场的投资回报率?#27807;?0%,只有两家企业高于平均值。

                                                  被视为美国经济的支柱,却只有2%的大企业能够跑赢大盘。这跟我们?#26412;?#35266;点是完全不一样的。从本质上来讲,没有任何企业能?#25442;?#19994;常青。规模越大,时间越久,增长速度越慢。

                                                  上市公司的寿命也在缩短。1950年 上市公司的平均寿命大概是50年,到了最近,这个数字缩减到了18年。《规模》里边有这样一个数据,上市30年以后还存活的公司,不到5%。

                                                  我们都想做一家百年?#31995;輳?#20294;百年?#31995;?#30340;可能性多大呢?百万分之四十五。

                                                  市场思维vs企业思维:

                                                  市场只做一件事情——破坏

                                                  基于上述研究,福斯特在《创造性破坏》中得出结论说,有两种思维方式, 一种叫企业思维,一种叫市场思维。企业的基础假设是连续性,总想基业常青,所?#36234;沟?#22312;于运营和管理;而市场的基础假设是不连续性,重点在于创造和破坏。

                                                  也就是说,市场的秘密在于用创新企业去破坏老?#21892;?#19994;,有效的资本市场会毫不留情地将老旧过时的一切淘汰出局。

                                                  我们用S型曲线模型来演示:在市场里,当A企业发展速度很快的时候,市场会把资?#30784;?#20154;才、声誉给向你。但是当有一个新兴的企业B出现,它的发展速度已经?#23545;?#36229;越A的时候,市场就会通过自然选择和资源流动的方式,让B取代A。

                                                  很显然,A、B企业之间,存在这种非连续性。在这里,市场只做了一件事情,叫做破坏,它破坏了原有的龙头企业。

                                                  我们再反观企业,?#38405;?#20123;?#38750;?#20844;司永续经营的企业创始?#27515;?#35828;,很难像市场淘汰企业一样淘汰自己已经过时的产品业务。诺基亚已经一?#30424;?#36827;了智能手机市场,又转身迈了回去,这叫企业的保护性思维。

                                                  所以福斯特写了这样一句很悲凉的话:

                                                  并不是基业常青的大公司拉动了经济增长,而是对过去大公司的破坏推动了经济增长。

                                                  我去年去?#20381;?#28216;学,?#20381;?#19968;所大学的教授告诉我,苹果扼杀了?#20381;?#20004;大经济支柱——手机业和造纸业。?#20381;?#30340;森林很多,造纸业很发达,所以?#20381;?#20154;很痛恨苹果。但是,万万没想到,苹果也点燃了?#20381;?#20154;的创业精神。

                                                  ?#20381;?#35834;基亚的市值曾经一?#35282;?#20159;美元,为?#20381;?#21019;造了4%的GDP和25%的出口。但是诺基亚移动部门被卖掉以后,那些人才几乎同一时间大批量地进入到了游戏、洁净科技、生物、健康、教育等领域,反而重振了?#20381;?#32463;济。

                                                  伟大的经济学家熊彼特认为,创新的过程,就是新组合对旧组合通过竞争而加以消灭的过程,他把这过程称为创造性破坏。创造性破坏是资本主义的本质,才成就了经济的真正发展。

                                                  所以福斯特在这本书里提到这样一句话,如果你想成为不死鸟,唯一的方式是攻击自己。

                                                  第二曲线创新:企业破坏自己的方式

                                                  那市场层面的创造性破坏,对于我们在企业层面创新有什么样的启发呢?

                                                  这里,我想介绍两种完全不同的创新,他们之间的区别决定了企业的未来。

                                                  我们都知道,驱动增长主要有三种方式,红利、管理和创新。但是今天,在红利已经耗尽、管理已经到?#24605;?#33268;的今天,增长的唯一引擎就剩下一个,那就是创新。

                                                  第一种创新,我们把它叫做连续性创新,指的是沿着S曲线本身进步的那种创新。

                                                  连续性创新有什么样的特征呢?

                                                  • 第一,它沿着原有的曲线,?#20013;?#25913;善原有的性能。

                                                  • 第二,服务对象通常定位于主流市场的主流消费者。

                                                  • 第三,主旨精神叫better、better、better,越来越好。

                                                  对于公司而言,它绝大多数利润都来自于这种常规?#20013;?#21019;新。我们来看苹果,苹果最后一次重大的颠覆式创新是2010年的iPad。这之后苹果也没有什么重大创新了,都是对原有产品的升级,但这些升级帮苹果造就?#24605;?#20046;全世界现今最大的公司。

                                                  但是,如同我刚?#25112;?#36807;的,极限点不可避免。这时候,有另一种创新,我称之为非连续性创新。它并不是在一条曲线里渐进性地改良,而是从一条曲线转换为第二条曲线,而第二条曲线和第一条曲线之间,存在着一个看上去跨越不过去的鸿沟。

                                                  我把这个非连续的鸿沟,称为?#27515;?#30340;阿喀琉斯之踵——无论你多聪明,都过不去。

                                                  ?#32422;?#26415;为例,每一种技术遭遇极限点的时候,总会有一个?#24405;?#26415;重新起步,最终超越原有技术的限制。但是,阿瑟的对比结果是,?#24405;?#26415;并不是原有技术的?#30001;歟?#32780;是以全新的基础原理作为根基,建立新的技术。

                                                  换句话说,?#24405;?#26415;和老技术并不是同一条S曲线,而是一条新的第二曲线。新旧曲线之间并不是继承的关系,而是一种竞争、革命、替代的关系。

                                                  在技术、创新、科学的革命进步中,都存在同样的?#29420;?/p>

                                                  这就是熊彼特为什么说,你不管把多少辆马车连续相加,也绝不能得到一辆汽车。

                                                  这句话几乎可以作为创新的slogan。从马车到汽车是革命性的非连续性变化,汽车是不可能从马车这个曲线里渐进发展出来的,它是独立的第二曲线。而恰恰由于这个独立的第二曲线,才会带来经济的本?#24066;?#30340;进步。

                                                  连续性创新大概每年能带来10%左?#19994;?#22686;长。但是如果你从一条曲线变革为另一条曲线,则可以带来指数级的增长。

                                                  企业应该如何运用破坏性创新?

                                                  刚刚说过,企业要勇于不断地攻击自己,在内部对自己进行破坏。?#38405;?#30772;坏自己原有的主营业务,我们把它称为第二曲线创新。

                                                  大多数时候,在公司内部,前后不同的产品、技术之间是互斥的,新旧曲线之间存在非连续性。这时候,对企业领导人最大的考验,就是能不能像市场破坏企业一样,破坏自己过气的业务。这种创造性自我破坏,知易?#24515;选?/p>

                                                  腾讯早期的起家业务是PC端的QQ,到了移动互联网以后当家业务是移动端的微信。二者之间显然存在非连续性,那腾讯的选择是什么?它把大量的资?#30784;?#20154;才、资金、注意力放到了第二曲线的微信。

                                                  再看最近新兴的一个独角兽,刚刚上市的美团。美团起家于千团大战时期,但是团购业务很快到?#24605;?#38480;点,然后有了第二曲线的外卖业务。外卖和团购之间,这公司选择了哪一条曲线呢?非常了不起,选择了外卖业务。美团的转身决?#37027;?#21040;,甚至团购这个名称都从公司组织机构图里消失了。

                                                  以上,如果你想让企业长寿,有两条方法论:

                                                  • 第一,尽量延长第一曲线的生命。你不要过早地把自己原有的主营业务给干掉。

                                                  • 第二,在第一曲线到达顶点之前,就要开启独立的第二曲线探索。

                                                  为什么?因为任何的创新一开?#32423;?#26159;有风险的,你要?#20013;度搿?#23481;忍失败等等。这时候,只有第一曲线昂扬向上,你才会有资?#30784;⑵放啤?#21183;能支撑第二曲线。

                                                  埃森哲咨询公司画了这样一张图出来:

                                                  企业的攀登曲线在外看来是一条曲线,但是如果把颗粒度放细,你会发现其实它是由无数的第二曲线组成的。有且仅有这种方法,能?#35805;?#20320;的企业带来基业常青。

                                                  这里,核心的问题又来了,如何识别极限点呢?

                                                  价?#30331;?#37329;的识别极限点方法

                                                  有两类判断方式。第一类是你看得到的,比如财务数据、?#27809;?#25968;、利润、收入等等,我称之为为显性曲线,它到达极限点的时候,就将发生增长失速。

                                                  但是更重要的曲线,是你看不到的,叫做隐藏的曲线,通常由技术、市场、组织等更关键的要素来组成。隐形曲线会?#35748;?#24615;财务曲线更早到达极限点。如果你没有及时观察,等财务极限点到达时想再去救企业,已经来不及了,会有?#29616;?#30340;滞后效应。

                                                  关键要素发生十?#31471;?#21464;坏,就是企业失速点来临的信号。

                                                  举个例子,英特尔历史上曾遭遇一次至暗时刻。英特尔是最早的存储器发明者,存储器当时占整个计算机成本的60%。在这么肥的一个市场,英特尔占据了100%的市场占有率。

                                                  但到了70年代,日本集整个国家之力进军存储器芯片。1981年,日本的64K芯片以低成本和高可?#26607;?#36805;速占领了美国的市场,英特尔单个芯片的价格一年之内从28美元?#19994;?#21040;6美元。

                                                  1984年,英特尔遭遇了显性财务极限点,这时,公司CEO格鲁夫和总裁摩尔之间做了一场商业历史上的经典对话:

                                                  格鲁夫问摩尔,看这样子,董事会要把我们干掉了,换一个新的CEO,你觉得他该怎么办呢?

                                                  摩尔,就是那个摩尔定律的提出者,是一个非常理性的人。他说,我认为新的CEO可能会放弃存储器业务。

                                                  格鲁夫是一个执行力极强、极有决策魅力的这样一个人。沉吟良久之后,格鲁夫说了国内管理史上最著名的一句话:

                                                  我们自己为什么不这么做呢?

                                                  就这样,他们重新走回办公室,?#27807;?#20851;停存储器的业务,裁掉了七千两百个职位,1/3的员工,全面转向CPU业务。

                                                  为什?#27425;?#35748;为这个转型是很成功的?因为在显性曲线到达顶峰之前,他们早就开启了新的探索。1970年代,英特尔就已经在?#19978;?#32780;上地来尝试CPU业务了,所以它之所?#38405;?#22312;1985年果断转身,是因为自己的第二曲线已经过了破局点,在昂扬向上了。

                                                  在这个案例中,十?#31471;?#21464;坏的关键要素是,日本存储机的成本已经是美国存储器成本的1/10了,回天无力。

                                                  所以格鲁夫在他后来的回忆录里边说:

                                                  作为一个公司的最高管理者,你一定要能判断,失速点什么时候来到,CEO最重要的作用,要发现全面失败即将开始之前的最大增长速度。

                                                  第二曲线创新,是要你?#35753;?#25481;第一曲线吗?

                                                  我相信,看到这里,如果你头脑很清醒,一定有疑问:

                                                  是不是只有大公司?#25856;?#21512;第二曲线创新?像我们这?#20013;?#20844;司,第一曲线还没有完成,哪有余力去想第二曲线呢?会不会因为我们去想第二曲线,反而把第一曲线给搞死了?

                                                  大家千万不要误会,第二曲线创新,并不是要你放弃主营业务。相反,恰恰是要让你第一条曲线更好地发展。但是,主营业务里要不停微创新,其中的某一个业务就会长出来,成为全新的物种。

                                                  通常人们会认为,我在主营业务里一直做相同的事情,或者用同样的方式做相同的事情,叫匠人精神。这?#25226;现?#38169;误。?#35789;?#22312;第一条曲线里边,如果你尺度放小,每一天、每一刻、每一个产品,都存在着微创新、微迭代。

                                                  这里是两点建议:

                                                  第一曲线,也一定要有变化,第一曲线本身,有无数条次级的S曲线组成。就像下面这张图一样,这个自相似结构的无限?#20013;危?#36825;才是混沌式的创新定义。

                                                  什么叫?#20013;危?#22522;础的单元,无限地?#20013;危?#25152;带来的结果就叫创新。

                                                  第二,恰恰由于专注在第一条曲线,产生了无数条S曲线,其中一条S曲线成长为独立的第二曲线。

                                                  如果我们掌握了?#20013;?#36825;个尺度,这个世界就不存在红海。你就能够从红海的任何一个角度进去,看到一个更大的蓝海。  

                                              1. 破解11选5的密码出号